Dieci anni fa, avremmo riso dietro a chiunque avesse provato a sostenere che l’industria edile britannica  fosse una leader mondiale nel consegnare in progetti in tempo e restando nel budget. Nel 2007, nell’imbarazzo dell’intera nazione, il nuovo stadio di Wembley venne finalmente inaugurato, con un anno di ritardo e 300 milioni di sterline in più rispetto al budget previsto di 458 milioni.

Dieci anni dopo, d’un tratto, il Regno Unito – e Londra in particolare – sono visti come un esempio di buone pratiche nella gestione dei grandi progetti – ossia qualsiasi progetto edile con un costo superiore a un miliardo di dollari americani. I governi di tutto il mondo mandano emissari nella capitale inglese per scoprire come mega progetti come le Olimpiadi del 2012 e il treno metropolitano Crossrail siano stati portati a compimento.

Andrew Davies, professore di gestione dei progetti alla Bartley Faculty of the Built Environment, University College London, e visiting professor alla LUISS, studia appunto il successo dei megaprogetti londinesi. I “megaprogetti” – secondo definizione, quelli con budget superiori a un miliardo di dollari americani – contribuiscono significativamente a numerosi settori, tra cui l’assistenza sanitaria, la difesa, l’estrazione mineraria, le telecomunicazioni, le infrastrutture di trasporto, energia e acqua, eventi sportivi, scienza e produzione.

È chiaro che comprendere come i megraprogetti possano essere portati a compimento restando nei tempi e nel budget stabiliti abbia rilevanza globale. Secondo un rapporto del McKinsey Global Institute pubblicato nel 2016, il mondo dovrà spendere 49mila miliardi di dollari tra il 2016 e il 2030. Eppure, secondo una stima, il 90% dei megaprogetti finisce in ritardo e fuori budget.

In effetti, i problemi affrontati dai grandi progetti nel Regno Unito dieci anni fa sono gli stessi sperimentati nei cantieri di tutto il mondo. Qualsiasi cosa possa invertire la tendenza dei megaprogetti oltremodo costosi e in ritardo potrebbe avere un enorme impatto non solo da un punto fiscale, ma anche politico.

Nell’articolo ‘Five rules for managing large, complex projects’ recentemente apparso sulla MIT Sloan Management Review, Davies e i suoi coautori si chiedeno perché la gestione dei megaprogetti sia così difficile. Le ragioni includono sfide tecniche, modifiche nella progettazione e nelle esigenze operative, aumenti dei costi, controversie sulla responsabilità e nuove normative. La complessità aumenta di solito proporzionalmente alle dimensioni del progetto, e la complessità può dare origine all’incertezza e all’incapacità di prevedere le difficoltà, le condizioni mutevoli e le opportunità impreviste che si presenteranno una volta che il progetto è in corso.

Gli autori sostengono che un modo di gestire l’incertezza è innovare nel corso del progetto, e che quanto suggeriscono sia applicabile a tutti i progetti su larga scala e a lungo termine –non solo, cioè, a quelli con budget da miliardi di dollari. Lavorando ai megaprogetti di Londra, e studiandoli, Davis e i suoi co-autori identificano cinque regole per gestire progetti di questo tipo (si veda la tabella).

La svolta del terminal 5

 Ma perché tutti guardano a Londra con così tanta attenzione? La storia del successo della capitale inglese inizia con un progetto aperto solo un anno dopo quello, disastroso, dello stadio di Wembley: il terminal 5 di Heathrow, la cui costruzione fu un successo e venne consegnata in tempo e nei limiti del budget previsto. Nell’ambito dei megaprogetti, il T5 è diventato uno spartiacque tra prima e dopo, e rappresenta un punto di svolta come modello di consegna. Un successo del genere è stato raggiunto grazie al cliente, la BAA – oggi Heathrow Airport Holdings, operatore dell’aeroporto di Heathrow – che si è ben guardata dall’aderire alla vecchia credenza dell’ingegneria e del project management secondo la quale “il nemico è il cambiamento”. Il T5 è stato un successo proprio perché ha sfidato il pensiero convenzionale.

Nell’articolo si legge che “la logica convenzionale di progettazione cerca di predefinire tutto ciò che sarà necessario e di evitare cambiamenti dopo l’avvio del progetto stesso, ma un approccio del genere è la causa di molti dei problemi che i manager dei megaprogetti si trovano a dover gestire”.

Dopo aver passato in rassegna gli aeroporti internazionali aperti nei 15 anni precedenti e i progetti di costruzione britannici con un valore di oltre 1 miliardo di sterline negli ultimi 10 anni, e dopo aver inoltre eseguito una rilevazione di fattori provenienti da altri settori, come petrolio e gas, la BAA è giunta a una diversa conclusione, e ha abbandonato l’approccio tradizionale di un contratto a prezzo fisso che allontana il rischio dal cliente e lo mette sulla catena di fornitura delle costruzioni. Perché? La ragione è che la BAA ha scoperto che un tale approccio avrebbe significato che il terminal sarebbe costato un miliardo più del budget, sarebbe stato completato con un anno di ritardo e sarebbe costato sei vite umane a causa di incidenti sul lavoro.

Invece, Davies sostiene che il T5 ha creato un modello di consegna di megaprogetti radicalmente diverso, basato su un processo collaborativo, innovativo e flessibile che evitava tali potenziali errori. Garantire alla supply chain la flessibilità necessaria per affrontare le sfide in modo innovativo è stata la chiave per il successo del progetto. Di cruciale importanza, inoltre, è stato il coinvolgimento del cliente nel processo, con team di progetto integrati e composti da personale BAA e dei fornitori che lavoravano fianco a fianco. La stretta collaborazione tra il cliente e la supply chain è stata una tendenza fondamentale sui grandi progetti a Londra fin dal T5.

Ecologia del progetto

I megaprogetti di Londra non hanno beneficiato soltanto di clienti, partner di consegna e team di progetto intelligenti e integrati fra i diversi piani di Londra. La pipeline costante di progetti ha avuto come conseguenza anche il fatto che molte delle persone al lavoro sui vari piani siano le stesse. Ad esempio, il leader del T5 è diventato amministratore delegato di Crossrail; un direttore dei lavori di Londra 2012 è diventato direttore del programma di Crossrail; il direttore che hanno sostituito è diventato amministratore delegato della nuova super-fognatura di Londra, il Thames Tideway Tunnel.

Nel suo libro Projects. A Very Short Introduction, Davis scrive che Londra ha beneficiato di un’ecologia del progetto. C’è un’ecologia di imprese, persone e legami che sono sempre più densi e interessanti a Londra. Abbiamo visto direttori del programma di un progetto diventare dirigenti di un altro. Si vedono apparire di continuo le stesse organizzazioni – ad esempio, gli stessi fornitori. I legami tra le persone e le aziende si stanno facendo sempre più saldi. Se tradizionalmente abbiamo pensato ai progetti come a delle isole, è necessario oggi cambiare prospettiva e concentrasi piuttosto sui legami.

Guidare l’innovazione

Ciò che è significativo del caso di Londra è che le idee al lavoro su un progetto non vengono trattate in isolamento e dimenticate quando il progetto viene completato, anzi, vengono applicate e migliorate su ogni nuovo progetto.

Un esempio di questo è il sistema di gestione dell’innovazione sviluppato per Crossrail che viene ora utilizzato su Thames Tideway. Chiamata “Innovate18”, questa piattaforma online è stata progettata perché i fornitori possano presentare idee per soluzioni innovative e poi tracciare e segnalare il loro progresso. Il programma ha attirato più di 800 idee nella prima metà del 2015 e ha sostenuto innovazioni che vanno dall’impiego di telecamere ad alta definizione per le ispezioni sul sito fino alla riattivazione degli alberi per il raffreddamento dei tunnel ferroviari attraverso la produzione di calore geotermico. Quando il direttore del programma Crossrail Andy Mitchell è diventato CEO di Thames Tideway nel 2018, ha portato con sé la piattaforma Innovate18.

È questo focus sull’innovazione che segna la prossima frontiera nei megaprogetti. Le cinque regole di Davis invitano a concentrarsi sull’innovazione per estendersi oltre la fase di costruzione a tutto il ciclo di vita di un asset.