Professor Peruffo, in base alla sua esperienza professionale e accademica qui in Luiss, in che modo pensa che la ricerca universitaria possa svolgere un ruolo positivo nel cambiamento sociale?

La ringrazio per la domanda: è un tema molto interessante che ripercorre le radici dell’istituzione universitaria. Il rigore della ricerca accademica consente di analizzare fenomeni rilevanti, nel nostro caso di matrice economico-sociali, e proponendo un’interpretazione delle relazioni di causa ed effetto esistenti. Noi osserviamo spesso dati, informazioni e megatrend: il compito del ricercatore è di costruire e giustificare tali relazioni offrendo un’interpretazione del fenomeno economico-sociale. Accanto al necessario rigore, è altresì fondamentale che la ricerca si sviluppi in contesti in cui i ricercatori e il mondo dei practitioner si contaminino in modo virtuoso affinché la ricerca e i suoi risultati non restino confinati tra pari.
In effetti, è fondamentale che essa venga disseminata per contribuire fattivamente allo sviluppo delle conoscenze nell’ambito delle discipline manageriali. L’istituzione universitaria rappresenta altresì il luogo in cui i risultati della ricerca devono esse trasferiti e condivisi con i corporate partner sotto forma di didattica, offerta formativa ovvero prodotti e modelli editoriali per la divulgazione scientifica. Quindi la grande sfida dell’istituzione universitaria è la sfida dell’impatto: sviluppare conoscenza che abbia un impatto per la vita delle organizzazioni e degli stakeholder di riferimento.

Parliamo di diversità: diversità di genere ma non solo. Si dice da più parti che la diversità rappresenti un valore. Anche gli studi di management in un certo senso confermano questa idea: in che misura e con quali strumenti?

Quando si parla di diversità, in generale, c’è sempre un trade-off da considerare. Da un lato è indubbio che la diversità determina un impatto positivo perché, ad esempio, stimola lo sviluppo di soluzioni nuove e creative, ma dall’altro un livello eccessivo può determinare conflitti e limitare la performance delle stesse organizzazioni. Inoltre, il costrutto della diversità deve essere interpretando alla luce di diverse dimensioni di analisi: può esserci diversità di genere, di età, di background, di esperienza ed ognuna di queste richiede una riflessione specifica. Gli studi di management, così come quelli di organizzazione aziendale in senso più ampio, hanno cercato di indagare il ruolo della diversità rispetto ai vari livelli dell’organizzazione, con un focus crescente sulle sue strutture apicali – il top management team e il board. Di base, non risulta fondamentale sostenere che “la diversità è rilevante”, quanto piuttosto capire quali condizioni possono favorire o meno l’impatto positivo della stessa. Faccio un esempio. Abbiamo sviluppato in passato un’analisi sul family business; studi precedenti e la pratica manageriale enfatizzavano il ruolo dei membri del board che non provenissero dall’ambito familiare: in questo caso abbiamo sfidato la comune credenza che tutti i membri di board esterni alla famiglia fossero uguali e abbiamo riconosciuto la loro diversità. Ci siamo dunque interrogati su quali caratteristiche esercitavano un impatto più o meno positivo sulla performance d’impresa. Questo per dimostrare che la diversità è un concetto molto articolato, e il ruolo del ricercatore è cercare di comprenderlo, analizzando la complessità della realtà e ipotizzando delle relazioni causali che spieghino in quali condizioni la diversità può avere un impatto positivo o negativo su, ad esempio, il comportamento dell’impresa, e in genere di tutte le organizzazioni.

E infatti un’altra domanda che volevamo porle era proprio questa: gli azionisti, gli shareholders, hanno facoltà di incidere sulla composizione di un board? E se sì in quali condizioni? Inoltre che tipo di effetto produce questa facoltà di azione, quando si verifica, sulla diversità nel board?

L’azionista nell’esercizio delle sue prerogative nomina i membri di board. La ricerca ha evidenziato due principali dimensioni per l’analisi del comportamento degli azionisti: l’identità dello stesso e il numero di azioni che esso detiene. Queste due dimensioni, come è possibile immaginare, influenzano il comportamento dell’azionista e l’esercizio delle sue prerogative. La prima dimensione è legata all’identità dell’azionista. In effetti, precedenti studi di management hanno profilato gli azionisti sulla base di alcune caratteristiche ricorrenti. Ad esempio, gli azionisti che appartengono al grande gruppo degli “investitori finanziari” sono quelli che, in media, hanno una maggiore propensione all’ottimizzazione dell’investimento nel brevissimo periodo. In quel caso, è chiaro che essi sono meno interessati ad intraprendere azioni strategiche di medio e lungo termine, ma piuttosto ad ottenere un ritorno immediato, preservando il più possibile lo status quo. Dall’altro lato ci sono invece gli “investitori istituzionali”, che hanno una prospettiva di investimento di medio e lungo termine. Per questa ragione, noi abbiamo ipotizzato che essi possano essere maggiormente sensibili a una dinamica sociale molto importante, quella che noi chiamiamo “legittimazione sociale”. Al giorno d’oggi infatti, temi come la diversità e il ruolo della donna sono molto sentiti all’interno della società, e se garantiti all’interno di un’organizzazione la percezione è altamente positiva: per tale ragione l’azienda che aspira ad ottenere un’elevata “legittimazione sociale”, intesa come approvazione da parte della società, è tenuta a mettere in atto un certo “tipo” di comportamento. Quello che abbiamo ipotizzato, dunque, è che gli “investitori istituzionali”, in virtù del loro interesse di lungo termine, approfittino dei momenti di cambiamento aziendale – per esempio un’operazione di ristrutturazione – intervenendo sulla composizione del board cercando di coinvolgere ad esempio maggiormente le donne. Questo tra l’altro si dimostra coerente con le evidenze proposte da altri studi che rilevano come le donne, maggiormente aperte al cambiamento, tendano a favorire i processi di ristrutturazione.
Questa stessa cosa, come anticipato, l’abbiamo analizzata anche considerando l’azionista dal punto di vista della quantità di azioni che detiene. Banalmente, un azionista di minoranza che possiede una piccola percentuale di azioni non ha la possibilità di incidere sulla composizione del board e molto probabilmente risulta interessato ad ottenere un ritorno di breve termine. Se l’azionista invece possiede una percentuale significativa di azioni, quale ad esempio un azionista di controllo, nella maggior parte dei casi sarà intenzionato a mantenere l’investimento nell’azienda e quindi è molto probabile che nutra interesse per temi che favoriscono la legittimazione sociale dell’azienda. In questo caso, se l’azionista vorrà favorire il cambiamento tenderà a contrastare un limite delle organizzazioni che abbiamo definito di “omofilia”, di “inerzia”, e farà le sue scelte in modo da essere il più possibile compliant con le aspettative della società.
Inoltre, abbiamo osservato come su tutti questi aspetti influisca in modo importante la performance dell’azienda. Se un’azienda performa bene, è molto probabile che l’azionista mostrerà maggiore interesse e propensione verso i temi della legittimazione sociale. Ma se l’azienda ha problemi di risultato, è molto probabile che l’azionista prediliga focalizzarsi quasi esclusivamente sulla “sopravvivenza” dell’azienda, e che sarà interessato a ottenere un immediato ripristino della sua redditività: in questa circostanza è ragionevole ipotizzare che tenderà a preferire un board molto più unito, molto meno diverso ed eterogeneo. È difficile che in una situazione del genere l’azionista vada a sfidare lo status quo aziendale, cercherà piuttosto di mantenere la stabilità, benché l’azienda sia nell’ambito di un processo di ristrutturazione.
Infine, come anticipato, abbiamo condotto la nostra analisi nel contesto della ristrutturazione aziendale: questo perché la ristrutturazione è per definizione un momento di cambiamento, ed è analizzando un momento di cambiamento che risulta più facile capire quali sono i driver che portano l’azionista a favorire o meno la diversità di genere nel board.

Potrebbe individuare allora dei punti che possono secondo lei essere particolarmente “comunicabili”anche per sottolineare il contrario, cioè il fatto che la società stessa ha un impatto sui temi che sono poi oggetto della ricerca?

Sì, questo punto è molto interessante, bisogna porre l’attenzione sul fatto che non è solo la ricerca che ha un impatto sulla società, ma anche la società impatta sulla vita delle imprese e sul loro comportamento competitivo. Il bisogno di una legittimazione sociale è sicuramente una cosa molto sentita dalle aziende. Dalla nostra ricerca emerge il ruolo chiave che ha la legittimità sociale nello spingere un azionista di controllo ovvero un investitore istituzionale ad essere compliant con le aspettative della società verso temi di grande rilevanza e impatto sociale. D’altro canto, emerge anche una sorta di trade-off: il tema della legittimazione diventa meno rilevante nelle fasi di crisi d’impresa (performance negativa). Certamente quest’aspetto meriterà un ulteriore approfondimento in futuro. Il mancato interesse verso questi temi può ulteriormente peggiorare la situazione di crisi? Una maggiore legittimità sociale non potrebbe supportare il processo di recovery delle organizzazioni?

Ci sono altri elementi che vuole che emergano?

Una cosa che non abbiamo detto è che questa analisi è stata condotta su 650 aziende americane. Un altro aspetto su cui vale la pena soffermarsi in fase di rielaborazione è che questo articolo gioca molto sul tema del “momento”, nel senso che cerca di capire cosa succede nell’azienda in un preciso momento, quello della ristrutturazione. Come dicevamo, si tratta di un momento di grande cambiamento per definizione: la ristrutturazione consiste nel fatto che viene ceduta una parte di azienda, è rappresenta dunque qualcosa di traumatico per tutta l’organizzazione. Proprio perché è una fase di cambiamento per definizione, rappresenta il momento ideale in cui se si vuole modificare qualcosa lo si può fare con facilità. Il che consente di asserire che se i cambiamenti in tale contesto non vengono implementati, la volontà esplicita è quella di voler continuare a mantenere lo status quo. La ristrutturazione è un momento di enorme trasformazione, perché viene ceduta a terzi un’azienda o una sua parte, e se in quel momento viene cambiata anche la composizione del consiglio di amministrazione, vengono inviati dei segnali importanti non soltanto all’azienda e alla società, ma anche ai dipendenti, fornitori e a tutti gli stakeholders, i soggetti che direttamente o indirettamente nutrono un interesse per i risultati dell’azienda.

Ultimo punto, ma come detto all’inizio certamente non di minore importanza è l’impatto esercitato dalla ricerca. Nell’ambito del Dipartimento di Impresa e Management e della Luiss Business School cerchiamo di trasferire immediatamente questi risultati nella didattica e, soprattutto, nei programmi. Alla Luiss Business School, ad esempio, stiamo sviluppando progetti e nuove iniziative formative Executive focalizzate sul ruolo delle donne nel board, con partnership prestigiose sia europee che africane.