Le strategie e i regolamenti aziendali chiedono sempre più alle organizzazioni di migliorare le loro prestazioni sociali e ambientali, raggiunte attraverso l’implementazione di pratiche di responsabilità sociale d’impresa o corporate social responsibility (CSR). Questo aspetto è particolarmente rilevante nel settore dell’ospitalità, dove iniziative come l’International Tourism Partnership, o i report annuali di sostenibilità delle imprese, dimostrano il crescente coinvolgimento delle aziende di ospitalità nelle pratiche di CSR.

La partecipazione ai programmi di sostenibilità può rappresentare un’occasione per le aziende per migliorare le loro relazioni con gli stakeholder aumentando la fiducia, ottenendo un accesso più agevole alle risorse, con conseguente beneficio per le performance. Tuttavia, l’implementazione di attività di CSR implica anche costi e problemi reputazionali che possono avere effetti negativi nella competizione con i propri competitor. Di recente, ad esempio, diverse compagnie crocieristiche, criticate per il declino di alcune destinazioni di mare, hanno dovuto affrontare problemi legati alla propria reputazione con effetti sulle performance aziendali.

Per fare chiarezza su questo duplice aspetto, l’obiettivo della ricerca è stato rispondere alla seguente domanda: qual è l’impatto della CSR sulle performance aziendali nel settore alberghiero tenendo conto sia dei costi che dei benefici relativi alle attività di sostenibilità?

Per condurre lo studio, pubblicato su International Journal of Hospitality Management, abbiamo condotto un’analisi econometrica su un campione di imprese quotate a livello globale misurando l’effetto che i risultati in CSR, misurati attraverso gli score ESG (che indicano l’impegno in sostenibilità ambientale, sociale e di governance), hanno sulle performance finanziarie delle imprese.

I risultati mostrano che la relazione tra CSR e performance finanziarie ha una forma a U: all’aumentare delle performance in CSR le performance finanziarie tendono a diminuire fino a un punto oltre il quale la relazione diventa positiva e ad alti punteggi di CSR sono associate le più alte performance finanziarie. In altre parole, la mera implementazione di attività di responsabilità sociale e ambientale non è sufficiente per migliorare le performance finanziarie che, invece, sono influenzate negativamente dalla limitata attenzione del management verso tali pratiche. Piuttosto, lo sfruttamento dei vantaggi legati alla CSR dipende dalla capacità delle imprese di capitalizzare i propri sforzi in tali attività perché la corretta gestione della CSR comporta prestazioni più elevate attraverso il miglioramento delle relazioni con gli stakeholder. Le imprese consapevoli di questi aspetti sanno che quando i propri risultati in ambito di sostenibilità superano una certa soglia critica le performance finanziarie raggiungono risultati molto più alti di quelle che caratterizzano le imprese poco impegnate in CSR. Pertanto, i manager che desiderano intraprendere iniziative di CSR devono essere consapevoli della necessità di raggiungere risultati elevati per superare l’effetto soglia. Questo risultato è molto importante sia per le imprese che per i policy-makers, poiché dimostra che maggiore è il beneficio apportato all’ambiente e alla società dalle imprese alberghiere, maggiori saranno i loro rendimenti finanziari. Queste considerazioni spingono le società dell’ospitalità a continuare a investire nelle politiche di CSR con grandi sforzi. I manager del settore alberghiero devono continuare a coinvolgere efficacemente le loro aziende nelle pratiche di CSR (ad esempio, impegnandosi per la conservazione e la valorizzazione delle specificità locali e della biodiversità, investendo in formazione del personale, selezionando attentamente partner e fornitori impegnati anch’essi in attività di sostenibilità). Allo stesso tempo, le aziende dovrebbero smettere di attuare comportamenti che siano percepiti come non in linea con le loro affermazioni sulla sostenibilità e sulla CSR. Tali comportamenti, infatti, costituiscono rischi importanti per l’ambiente e la società in cui operano e sono riconosciuti e valutati negativamente dagli stakeholders.

Inoltre, la nostra ricerca suggerisce anche che la CSR è una strategia su cui i manager dell’ospitalità devono concentrarsi, cercando di evitare sovrapposizioni con attività altrettanto impegnative ma che hanno scopi simili, come il quality management – approccio finalizzato al miglioramento continuo dei processi e alla prevenzione dei difetti in tutti i livelli e in tutte le funzioni dell’organizzazione, che mira al superamento delle aspettative dei clienti. Il coinvolgimento delle aziende nei programmi ISO 9001 ha un effetto positivo sia sulla CSR che sulle performance finanziarie. Tuttavia, i nostri risultati suggeriscono che le imprese che non adottano tali standard registrano performance migliori di quelle che lo fanno. Questo vuol dire che la CSR è una strategia che richiede grandi sforzi per raggiungere livelli soddisfacenti, e quindi focalizzare l’attenzione esclusivamente sulle prestazioni della CSR è meglio che realizzare molteplici attività volte a raggiungere obiettivi simili. Una possibile soluzione a questa tensione potrebbe suggerire alle aziende di ospitalità di adottare la certificazione ISO 9001 dopo che le loro strategie di CSR abbiano raggiunto livelli soddisfacenti per i loro stakeholder.