Noi esseri umani siamo alla continua ricerca di risposte. L’esigenza di ottenerle sembra essere connaturata all’esperienza di vita umana, al pari dell’esigenza di continuità che noi cerchiamo quotidianamente attraverso le nostre routine. Questa continua ricerca si esaspera nelle situazioni di emergenza straordinaria – come quella attuale causata dalla pandemia Corona virus. Nonostante, e per definizione, ciò che è straordinario strida con la continuità delle routine.

Ho apprezzato tesi e commenti che si sono succeduti sui quotidiani nazionali ed internazionali sulle risposte dei vari paesi alla crisi generate dalla pandemia (si veda il commento apparso sul Sole 24 Ore di Camuffo, Gambardella e Soda all’articolo di Pisano, Sadun e Zanini pubblicato su Harvard Business Review sulle lezioni che si possono apprendere dalla esperienza italiana). I contributi che si sono susseguiti su Luiss Open hanno offerto una serie di analisi e lettura su vari aspetti e dimensioni della crisi. Come è stato giustamente sottolineato la situazione generata dalla pandemia ha caratteristiche senza precedenti. Lo sforzo di identificare chiavi di lettura è stato diretto alla ricerca di fenomeni paragonabili, es. crisi sanitaria, guerre, crisi economico-finanziaria, crisi di un paradigma di organizzazione industriale, crisi di competenze.

L’attuale situazione potrebbe essere il combinato disposto di tutte le rappresentazioni appena menzionate ma soprattutto evidenzia la natura ‘senza precedenti’, complessa, multiforme, emergenziale dei problemi che affronteremo in futuro. Possiamo descrivere tale natura? Donald Rumsfeld per definire la crisi irachena del 2002 propose – con un gioco di parole – l’idea di unknown unknowns, cioè incognite sconosciute, fenomeni né conosciuti né prevedibili perché non ci sono esperienze o basi teoriche appropriate per inquadrarli. L’attuale situazione è un unknown unknown – ovvero per dirla con la teoria organizzativa, una situazione ambigua. Le situazioni ambigue sono poco chiare e vaghe: il decisore non ha le conoscenze interpretative per inquadrarle, e non è addirittura in grado di formulare domande. Mentre l’incertezza – utilizzata spesso per definire l’attuale pandemia – si riferisce al grado di imprevedibilità e complessità degli stati futuri ben definiti di una situazione, l’ambiguità si riferisce alla mancanza di significato di una situazione ‘as is’ e quindi all’incapacità di interpretare o dare un senso già alle domande da porsi. Thomas Kuhn diceva che le riposte che otteniamo dipendono dalle domande che poniamo. Nei contesti ambigui quindi saper interrogare la situazione, saper sviluppare chiavi di lettura della situazione rappresentano ‘saperi’ chiave. Nei contesti ambigui inoltre è necessario riconoscere che l’errore è la regola: la generazione di alternative interpretative – es. mascherina si, mascherina no – giocoforza produce errori; di conseguenza è necessaria una fredda e aperta valutazione dei riscontri delle stesse alternative sperimentali.

Una situazione ambigua è l’attentato alle Torri Gemelle dell’11 settembre 2001. L’attacco fu percepito come un incendio e l’evacuazione seguì le regole in materia di incendi ed in particolare quella di non prendere l’ascensore. Questa regola risultò essere fatale per molti, coloro che non la seguirono invece riuscirono a salvarsi. Le situazioni ambigue richiedono capacità di re-inquadratura, di re-framing. Per dirla con Antonio Tabucchi ‘La vastità del reale è incomprensibile, per capirlo bisogna rinchiuderlo in un rettangolo.’ In situazioni ambigue in cui la conoscenza non è affatto disponibile, risolvere l’ambiguità richiede la capacità di generare ipotesi alternative interpretative per appunto inquadrare ovvero rinchiudere in un rettangolo la situazione.

La natura dei problemi che affronteremo sarà sempre più ambigua. È opportuno, quindi, iniziare a porci domande rispetto a tre ‘fatti stilizzati’ più volte richiamati in queste settimane.

• Coordinamento – sebbene sia evidente la necessità di coordinare analisi ed azioni, dobbiamo chiederci qual è il livello di analisi e di azione? Qual è lo scopo del coordinamento? Quanto è necessario accentrare? Le singole regioni, nazioni, o forse è il caso di ripensare il ruolo delle istituzioni transnazionali e non solo per questioni economiche-finanziare? Operativamente, Ilaria Capua sul Corriere della Sera e Michele Costabile sul Sole24Ore hanno sottolineato l’importanza di sviluppare metriche condivise per creare database comparabili per sviluppare azioni concrete.
• Continuità – lo spazio vitale di noi essere umani è caratterizzato da una continuità strutturante; le routine individuali ed organizzative dettano tempi e comportamenti, si attuano in sincrono, e rappresentano la normalità. Come sarà la nuova continuità strutturante? La routine della nuova normalità? La nuova continuità sarà probabilmente caratterizzata da una continua e repentina altalena di cambiamenti, di stop-and-go, di situazioni ambigue che richiedono di saper re-inquadrare continuamente. E con quale agenda (si veda Paolo Bricco sul Sole 24 Ore) organizzare la nuova normalità, considerando che potrebbe cambiare molto più velocemente rispetto al passato?
• Competenze e abilità – quali sono le competenze di cui avremo necessità? L’incapacità di fare re-framing ha evidenziato l’importanza di coordinare prospettive disciplinari diverse per saper fare domande e risolvere l’ambiguità. Se l’attuale situazione è una crisi sanitaria, economico-finanziaria, tecnologica, ecc.., avremo necessità di esperti con competenze sia verticali – equipaggiati con strumenti enquiry-based che permettano loro di saper interrogare situazioni ambigue – sia orizzontali per dialogare e lavorare con esperti di altre discipline. La creazione di team di generalisti-specializzati porterebbe con sé il vantaggio della ‘saggezza del team’ che agisce in maniera coesa ma distinta. Una saggezza che conferisce autorevolezza a chi deve sviluppare e governare un piano che identifichi le nuove rotte dello sviluppo industriale – lato sensu – e socio-economico del Paese in coordinamento con l’Unione Europea.

In tempi di domande ignote, l’autorità da sola non basta. Come ci insegna la teoria organizzativa, un piano per essere efficacemente costruito ed implementato deve rappresentare una storia credibile.

Questo articolo è precedentemente apparso sul Sole 24 Ore l’8 aprile 2020. Riprodotto per gentile concessione.