La centralità dell’unione d’intenti

È importante che la famiglia imprenditoriale continui a essere un investitore unito, in modo che la solidità della partecipazione sia garantita. Ad esempio, per la famiglia Ford uno di questi momenti è stato il maggio 2007, quando, in un periodo particolarmente delicato per l’industria automobilistica, i membri della famiglia si sono riuniti per decidere se mantenere la proprietà o vendere l’azienda. Durante l’incontro, il CEO Mulally fu invitato a presentare il piano di rilancio dell’azienda e i banchieri Wasserstein Perella & Co ad analizzare le possibili opzioni di vendita. Hoffman, giornalista di Detroit esperto del mondo dell’automobile, ci dice che Bill Ford, presidente di Ford e capo famiglia, dichiarò: “Qualunque cosa faccia la famiglia ora o in futuro, saremo sempre meglio uniti piuttosto che divisi’’, poi li ha incoraggiati a considerare cosa è successo ad altre famiglie famose quando si sono separate (Non è mai finita bene)”. Sempre Hoffman ci racconta ciò che la cugina di Bill, Elena, dichiarò in quell’occasione: “So che i tempi sono difficili, ma questa azienda continuerà ad avere successo. Io continuerò a sostenerla, e penso che dovreste farlo anche voi. Nel caso in cui non si vorrà farlo, va bene lo stesso per me – ma non credo che farete la scelta giusta” disse, ricordando che lei e gli altri erano più che disposti a comprare azioni da qualsiasi membro della famiglia che avesse bisogno di liquidità o che non avesse più il coraggio di continuare. “Credo nell’azienda, e ho intenzione di sostenerla”.

Solidità e spirito di sacrificio

Dopo l’intervento di alcuni altri membri della famiglia in linea con quello di Elena, Ford decise che la loro quota di proprietà in Ford Motor Co. li qualificava non come una famiglia di investitori ricchi, ma come una famiglia imprenditoriale, e decise di sostenere il piano di Mulally. Grazie a questo tipo di solidità della proprietà, la Ford Motor Co. non è andata in bancarotta come è successo due anni dopo a GM e a Chrysler. L’approccio agli investimenti deve anche risolvere il primo dei due dilemmi posti da Drucker, quando egli afferma: “… per i soci più talentuosi che vogliono perseguire i propri interessi e le loro carriere piuttosto che dedicarsi all’azienda”; in effetti, è davvero necessario che la famiglia imprenditoriale si assicuri che i suoi migliori membri siano pronti per il sacrificio necessario per guidare l’azienda familiare. Spesso le cronache sulle famiglie imprenditoriali si concentrano sull’eccentricità, le disavventure e la dissipazione di alcuni membri, che godono di ricchezza e reddito immeritati per diritto di nascita; d’altra parte, è bene ricordare che essere un capofamiglia significa spesso seguire una vita di grande rigore e sforzo, con il rischio di essere responsabile della diminuzione della ricchezza e del prestigio ricevuti da coloro che li hanno preceduti.

Generazioni a confronto

Quando le cose vanno bene, però, i loro stessi membri di famiglia danno le cose quasi per scontate. Nelle generazioni successive alla terza, spesso il capofamiglia non ha una quota significativa della proprietà e potrebbe non essere l’azionista principale; perché i migliori membri della famiglia dovrebbero seguire una vita di rigore e sacrificio per arricchire altri membri familiari? Certamente, il senso del dovere nei confronti della famiglia e le generazioni passate ha un peso, ma l’esperienza dello scrittore suggerisce di stabilire questa posizione con sistemi che garantiscano un ritorno più che proporzionale della quota di proprietà ai capi famiglia. Non è solo una chiara distinzione tra rendimento del capitale e rendimento da lavoro, è necessario riconoscere un ulteriore ritorno per i responsabili della creazione degli asset di famiglia. La pratica ha sviluppato molti meccanismi funzionali allo scopo, dalle opzioni azionarie alle commissioni di gestione; si tratta di definire il migliore per la cultura in oggetto e la situazione familiare, in modo che anche il capofamiglia eviti di sentirsi un investitore ma abbia il miglior interesse, anche economico, nel sentirsi proprietario. Una famiglia imprenditoriale che conserva l’essenza imprenditoriale e la tramanda di generazione in generazione come fosse un tesoro e che stabilisce una struttura che garantisce la solidità dell’immobile nel tempo, ha buone possibilità di continuare a essere il migliore azionista per la propria azienda. Il terzo e ultimo elemento necessario a tal fine è l’intelligenza di attrarre, coltivare e mantenere le competenze manageriali necessarie per quell’azienda. Ancora una volta, nelle parole di Drucker:

Le aziende a conduzione familiare, tranne forse le più piccole, col tempo richiedono sempre più professionisti esterni nelle posizioni strategiche. La domanda di conoscenze ed esperienze, nella produzione, nel marketing, nella finanza, nella ricerca e nella gestione delle risorse umane, non può essere pienamente soddisfatta dai membri della famiglia, indipendentemente dalle loro abilità. Una volta assunti, questi professionisti esterni dovranno diventare “cittadini a pieno titolo” dell’azienda. Altrimenti non rimarranno.

Il testo è a cura di Fabio Corsico e Bernanrdo Bertoldi