Gli effetti del crowdsourcing sulla performance del mercato azionario

25 ottobre 2020
Editoriale Open Society
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Cos’è il crowdsourcing e perché si differenzia da altre forme di Open Innovation?

Cappa: L’open innovation è un approccio innovativo che si sta diffondendo nell’ultimo decennio e che si oppone all’approccio tradizionale di closed innovation, esso è basato sulla condivisione di idee e di risorse per l’innovazione. L’open innovation vuole coinvolgere persone esterne ai confini aziendali che possono essere anche aziende, fornitori, università, enti di ricerca provenienti da tutte le parti del mondo al fine di favorire un processo innovativo. Alla base di questo fenomeno c’è la knowledge diversity, cioè una diversità di background e di pensiero che favorisce la nascita di nuove idee. Il crowdsourcing è una forma particolare di open innovation in cui, in particolare, si coinvolgono individui connessi tramite piattaforme web da tutte le parti del mondo. Invece di avere pochi attori – aziende, fornitori, università – si cerca di coinvolgere numerosi individui da ogni parte del mondo. Coinvolgendo tante persone, con background e conoscenze diverse, si può facilitare la risoluzione dei problemi e l’ideazione di nuovi prodotti e servizi. In letteratura si fa in particolare riferimento alla crowd wisdom cioè la saggezza della folla, ossia la conoscenza distribuita che hanno gli individui che possono favorire le iniziative innovative delle aziende.
Il crowdsourcing si differenzia da altre forme di open innovation in primo luogo perché il primo comporta il coinvolgimento di numerose individui e non di pochi attori selezionati. Inoltre, il crowdsourcing si basa sulla raccolta di tantissime idee e tantissimi feedback dalle persone perché ci si basa sul link diretto tra quantità e qualità delle idee raccolte dagli individui, mentre diversamente, nelle altre iniziative di open innovation ci si focalizza su di un numero inferiore di iniziative svolte con enti riconosciuti. Quindi, con il crowdsourcing si raccoglie una grande mole di informazioni tra le quali cercare quelle di maggior valore, identificate come extreme outcomes. Inoltre, questa mole di dati comporta sia una serie di passaggi organizzativi di gestione delle idee collezionate anche in termini di privacy, di database da collezionare e da gestire, sia l’impegno in risorse umane per cercare, tra la miriade di informazioni ricevute, le poche che sono di spiccato valore per l’innovazione. Un’altra differenza è data dal fatto che l’open innovation talvolta può portare a diatribe sulla proprietà intellettuale quando si realizzano avanzamenti della conoscenza: ad esempio, quando si arriva alla registrazione di un brevetto, altre forme di open innovation – quindi collaborazione con fornitori o altre aziende – potrebbero portare a problemi di paternità dell’idea o impedimenti nell’usare il brevetto in futuro. Diversamente, con il crowdsourcing le persone che partecipano sin dalla call for ideas, sin dall’inizio, sanno che rinunciano alla paternità dello sviluppo dell’opera e in cambio le idee migliori ricevono un premio. Di fatto, il crowdsourcing si basa su un coinvolgimento delle persone che danno idee e soluzioni a problemi in cambio di premi, spesso in denaro, che vengono assegnati alle migliori. Un esempio è quello che Google fa con i propri prodotti: chiede alla folla di aiutare a trovare bug e soluzioni ai suoi programmi e, in cambio, chi trova queste falle della sicurezza riceve dei premi in denaro.

L’articolo si apre con un esempio di crowdsourcing del sedicesimo secolo e fin da subito appare connotato da un aspetto di guadagno da parte di chi fornisce il servizio. Ieri quindi funzionava come oggi?

Cappa: L’idea di ricorrere a soluzioni proposte provenienti da persone esterne alle organizzazioni risale a centinaia di anni fa come nel caso del longitude problem. Infatti, la soluzione al problema di capire quale fosse la posizione precisa delle navi nel mare non è arrivata da uno scienziato o ingegnere navale ma da un orologiaio. Anche in quel caso vi era un premio in denaro e tutt’ora è una delle ragioni per cui le persone partecipano. Oggi, a differenza di ieri, si riesce a raggiungere un numero di persone molto più elevato ed esse partecipano per il premio in denaro ma anche perché sono appassionate e hanno un piacere intrinseco nel contribuire ad un’impresa, talvolta un’impresa a cui sono molto devoti.

Nell’articolo si afferma che non è sempre vantaggioso per un’azienda ricorrere al crowdsourcing. Che genere di studio avete condotto per capire quando esso avvantaggia la performance del mercato azionario?

Oriani: La motivazione del nostro studio nasce dal fatto che la letteratura accademica aveva sempre visto il crowdsourcing come un’attività che creava valore per l’impresa. Sono però sempre stati trascurati i costi del crowdsourcing nei termini di definizione e organizzazione della campagna, raccolta e valutazione delle proposte e implementazione delle eventuali proposte vincenti considerando anche i termini di eterogeneità della qualità delle proposte, attività che richiedono un lavoro di selezione molto più attento. Ci siamo quindi posti il problema di come il crowdsourcing possa creare valore per l’impresa. Nel cercare di rispondere a questa domanda abbiamo elaborato delle ipotesi teoriche ma poi risultava difficile, dal punto di vista metodologico, isolare gli specifici effetti di performance legati a un progetto di crowdsourcing rispetto a tutte le altre attività intraprese dall’azienda. Inoltre i progetti di crowdsourcing in genere non richiedono un budget molto elevato pur essendo potenzialmente molto importanti in termini di risultati, e per questi motivi risulta essere difficile isolare all’interno di un bilancio dell’impresa le effettive ricadute economiche del progetto di crowdsourcing. L’unico modo che avevamo per isolare gli effetti di un progetto di crowdsourcing era quello di vedere come lo stesso fosse visto dagli investitori finanziari. Osservandoli quindi abbiamo potuto vedere come loro apprezzassero o non apprezzassero la decisione dell’impresa di lanciare un progetto di crowdsourcing. Anche in questo caso però, il problema era sempre quello di isolare l’effetto del progetto di crowdsourcing rispetto ad altre informazioni che invece, al tempo stesso, gli investitori potrebbero considerare, valutare e incorporare nel prezzo dell’azione. Al fine di isolare l’effetto dei progetti di crowdsourcing dalle altre informazioni che gli investitori ricevono riguardo alle imprese abbiamo quindi deciso di far riferimento ad una metodologia consolidata nell’ambito degli studi di finance che è quella dell’event study. Questa metodologia permette, attraverso gli appropriati controlli, di isolare nel limite del possibile gli effetti nel lungo periodo di uno specifico annuncio sul prezzo dell’azione rispetto ad altre informazioni. Nel nostro caso, l’applicazione dell’event study ha richiesto di andare a individuare un campione di annunci di crowdsourcing fatti da imprese quotate perché, per definizione, l’event study funziona solo se l’impresa è quotata. Una volta individuati questi annunci sono stati calcolati i rendimenti cosiddetti anomali, gliabnormal returns, cioè quei rendimenti che sono specificamente legati all’annuncio della campagna di crowdsourcing. In questo modo abbiamo stimato l’impatto sul mercato azionario che il singolo progetto di crowdsourcing annunciato dall’impresa aveva sul valore dell’impresa stessa in termini di rendimento anomalo. Parliamo di performance attesa e di valutazione ex ante da parte degli investitori visto che è molto più complessa e non realizzabile al momento la possibilità di andare a ricostruire gli effetti ex post di bilancio, perché a livello di bilancio non è possibile identificare gli effetti sul conto economico di un progetto di crowdsourcing rispetto agli effetti di tutte le altre attività. Quindi, il ricorso all’event study e alla valutazione di quella che è la reazione degli investitori di borsa è un modo per cercare di isolare l’impatto del singolo annuncio di crowdsourcing e di assegnare allo stesso annuncio un determinato valore.

Quali sono i fattori che consentono all’azienda di estrarre valore dal crowdsourcing?

Oriani: La metodologia dell’event study, così come raccontata, consente di isolare l’effetto dell’annuncio sul valore dell’azione e questa è la premessa necessaria per fare l’analisi successiva che è consistita nel porre in relazione gli abnormal returns che si sono verificati in prossimità dell’evento, e quindi dell’annuncio del crowdsourcing, con quelli che noi ritenevamo essere i fattori teorici che potessero influenzare il valore del progetto. L’event study consente di stimare il valore atteso del singolo progetto, il secondo passaggio è stato quello di porre in relazione questo valore stimato con i fattori abilitanti che dovrebbero spiegare la creazione di valore. Questi fattori sono stati identificati prima dal punto di vista teorico, costruendo delle ipotesi, e poi sono state testate tenendo conto anche del modello di tutti gli altri possibili fattori di controllo che potrebbero spiegare il valore creato da una campagna di crowdsourcing.

Cappa: La metodologia è un punto saliente perché l’abbiamo applicata in un contesto particolare come quello del crowdsourcing dove non era mai stata applicata ed è l’unico modo, come ha detto il professore, di cercare di stimare l’effetto portato dal crowdsourcing; quindi l’event study è stato necessario per cercare di misurare l’effetto del crowdsourcing sia perché con altri indici di bilancio è difficile isolarlo sia perché magari gli effetti del crowdsourcing che portano innovazione sono nel lungo periodo, mentre la stock market reaction ci permette di assumere immediatamente anche che cosa succede nel lungo periodo. In particolare quindi, una volta identificata la metodologia, abbiamo teorizzato che il crowdsourcing in effetti non è sempre positivo per le aziende ma lo è quando le imprese riescono a creare valore dalla crowd, dalla folla, in modo tale che i benefici superino i costi che abbiamo menzionato. I costi spesso non vengono considerati dagli studi precedenti che per lo più teorizzavano sui benefici del crowdsourcing, mentre noi testandolo anche empiricamente abbiamo sottolineato che ci sono molti benefici ma anche costi. Quando l’azienda riesce a creare valore dalla crowd i benefici superano i costi e ci può essere un impatto positivo sulla performance azionaria e questo avviene principalmente quando le imprese riescono a collezionare idee di valore dalla crowd e ad implementarle per fini commerciali; potrebbero infatti anche collezionare idee di valore senza riuscire a realizzarle. La presenza di questi due aspetti l’abbiamo misurata con due variabili:

  • il brand value dell’azienda: cioè tanto più l’azienda ha un brand forte, tanto più è in grado di avere visibilità della propria call for ideas, di coinvolgere molte persone e quindi di raccogliere numerose idee. Infatti, grazie ad un brand forte si riesce ad avere maggiore diffusione e visibilità della campagna di crowdsourcing ed anche un maggior numero di clienti e appassionati che partecipano e diffondono l’iniziativa. Questo aspetto risulta essere cruciale perché c’è un collegamento tra la quantità di idee sottomesse e la qualità di alcune, delle migliori: se si raccolgono 100 idee è meno probabile che ci sia una idea di estremo valore rispetto a un’azienda che con il crowdsourcing colleziona 10.000 idee.
  • dividend yield: questa è la seconda variabile che abbiamo considerato, in questo caso per misurare quanto l’azienda riesca poi a implementare per fini commerciali le idee collezionate. Il dividend yield ci indica quanto le aziende remunerano i propri azionisti condividendo i profitti o invece quanto trattengono le proprie risorse per fare nuovi investimenti. Considerando che il crowdsourcing è una metodologia per collezionare idee dirompenti, per innovazioni radicali, le aziende che hanno maggiori risorse da implementare in nuovi investimenti hanno maggiori probabilità di poter effettivamente portare sul mercato le idee per le innovazioni radicali che hanno raccolto.

Questi due aspetti, insieme, determinano le condizioni che fanno sì che il crowdsourcing sia positivo per l’impresa. L’identificazione di questi due fattori da un lato contribuisce alla conoscenza scientifica del crowdsourcing, dall’altro fornisce indicazioni rilevanti anche per i manager che possono capire quando per le loro imprese risulta essere conveniente far partire queste campagne di crowdsourcing.

 Considerando la vostra esperienza di co-autoraggio vorremmo chiedere qual è il valore aggiunto che la condivisione di una ricerca arreca ad un giovane ricercatore da un lato e ad un docente ordinario dall’altro. Come avviene l’interazione?

Cappa: Questa è una domanda difficile ma molto interessante dato che per me lavorare con il professore è stata un’esperienza molto positiva. In questo caso particolare abbiamo lavorato su un articolo di elevato rigore scientifico e di rilevanza manageriale: è stato pubblicato sulla rivista Research Policy, che è la più prestigiosa in ambito di innovation e tra le migliori al mondo nell’area di management. Penso sia stata utile e cruciale la nostra collaborazione dove da un lato il giovane ricercatore può convogliare maggiori risorse in termini di tempo, di idee di ricerca, di collezione dati e analisi empiriche e, dall’altra, il professore è cruciale nell’indirizzare la ricerca con le sue linee guida, con il suo know-how sia di metodologia che di rilevanza dei temi e, infine, con la sua esperienza. Penso che il giovane ricercatore e il docente ordinario siano due parti complementari e, se vogliamo, in un’ottica crowdsourcing è come se le nostre knowledge diversity si unissero a formare una piccola crowd di due persone in modo tale che l’output scientifico ne possa beneficiare in termini di rigore e rilevanza. Sicuramente per me è stata una collaborazione positiva, e abbiamo infatti continuato a lavorare proficuamente insieme in questa direzione pubblicando altri sudi scientifici come coautori.
Oriani: Dal mio punto di vista la collaborazione con Francesco è nata nell’ambito del suo dottorato che è stato brillantemente portato a termine. Se funziona bene la collaborazione tra PhD student/Postdoc e Supervisor – parlerei più di questo che di giovane ricercatore e ordinario – porta sicuramente a due profili complementari che io ho vissuto a suo tempo con un mio supervisor che mi ha guidato in questo percorso. Il ruolo di Francesco, nel caso di specie, è stato quello di approfondire con passione il tema del crowdsourcing nell’ambito dell’open innovation, di lavorare sui dati in modo molto efficace (costruire un database non è semplice), applicare la metodologia all’event study che è una metodologia time consuming e che comunque richiede impegno e dedizione e Francesco ha fatto questo in modo molto disciplinato. Dal mio punto di vista, chiaramente, il mio ruolo è stato quello di sensibilizzare Francesco sulle research questions. Quando mi ha parlato di crowdsourcing ho ritenuto che analizzare il valore degli investimenti di crowdsourcing potesse essere un aspetto interessante che poteva essere rilevante non solo dal punto di vista della ricerca ma anche manageriale e che ancora non era studiato in modo adeguato. Ho suggerito a Francesco la metodologia che potevamo usare e, in generale, la struttura del paper e la scrittura di alcune parti perché con le precedenti attività di revise and resubmit e con le pubblicazioni su riviste internazionali c’è un’esperienza che riguarda la procedura che ha a che fare con la scrittura dell’introduzione, con alcuni passaggi della teoria, con il modo in cui si scrivono le conclusioni e sul modo in cui si gestiscono le risposte ai reviewers e all’editor. L’ elemento che un Supervisor mette in gioco in questi casi è un’esperienza di processo che ha vissuto negli anni passati e ha lasciato qualche volta qualche segno e qualche ferita e qualche errore che cerca di non ripetere quando fa lo stesso lavoro collaborando con un Phd student e un Postdoc. Il modello di interazione è stato questo. Nel caso del lavoro fatto con Francesco è un lavoro che ha funzionato in maniera particolarmente efficace, fluida. Tanto è vero che al di là di questo lavoro che abbiamo fatto insieme che era parte della sua tesi, abbiamo avuto altre esperienze con buoni risultati di pubblicazione.

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When does crowdsourcing benefit firm stock market performance?

Gli autori

Francesco Cappa è ricercatore presso la Luiss.


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Raffaele Oriani è Professore Ordinario di Finanza Aziendale e Venture Capital presso il Dipartimento di Economia e Management della LUISS Guido Carli di Roma e Direttore dei programmi MBA presso la LUISS Business School


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