Veramente studiando si può migliorare la qualità della leadership? Sembra di sì! Sempre più spesso ciò che viene richiesto alle persone (dai consigli di amministrazione, dai recruiter, così come da noi stessi …) per assumere una posizione di leadership è esattamente l’opposto di quello che serve per essere un leader. Infatti, l’eccessiva sicurezza di sé, il narcisismo (scambiato per “visione” e “creatività”) e la percezione del carisma aiutano le persone (soprattutto gli uomini) a raggiungere una posizione di leadership. Ma una volta acquisita questa posizione, questi tratti della personalità si ritorcono contro le organizzazioni stesse, influenzando negativamente le prestazioni dei gruppi.

Per convenzione, la gestione delle persone richiede visione, l’atteggiamento del comando e carisma (che, come tratto della personalità, non esiste poiché è solo una percezione dei follower: quando un leader è sicuro di sé e narcisista, i follower lo percepiscono come carismatico), ma non competenze di negoziazione. Questo è un comune malinteso sulla natura della leadership che, di fatto, è ancora oggi vista come un tratto della personalità e non come una relazione. L’equazione fra potenziale della leadership e tratti negativi della personalità (degli uomini) ha quindi creato un sistema imperfetto che mantiene bassi gli standard della leadership e finisce per premiare persone (generalmente uomini) incompetenti in termini di leadership. Per migliorare la qualità della nostra leadership, dovremmo quindi cercare di valutare il “potenziale della leadership” verificando che i candidati possiedano autentiche competenze di leadership.

Quindi, la domanda è: per acquisire competenze di leadership vale solo l’esperienza personale oppure quella “raccontata” in convegni e webinar da altri (veri o presunti) “leader”? Oppure è possibile studiare? E quale tipo di competenza si può acquisire, studiando, che può essere decisiva per aumentare la qualità della leadership? Per scoprirlo, facciamo un piccolo passo indietro.

L’intelligenza emotiva è la capacità di comprendere e gestire le emozioni proprie e altrui e include tutte quelle competenze che consentono alle persone di interagire socialmente e di cooperare. Le ricerche scientifiche hanno dimostrato che tutti gli individui con un’elevata intelligenza emotiva sono molto più efficaci nei ruoli di leadership e che esiste una correlazione positiva tra intelligenza emotiva e comportamento organizzativo. Questo perché il lavoro – e, quindi, la leadership – riguarda l’interazione con le persone, non con le cose. L’assunto da cui muovere è dunque che la leadership non è una qualità personale o un tratto della personalità. È una relazione tra il leader e i follower. Costruire questa relazione implica conoscere gli altri, “mettersi nei loro panni”. E lo strumento di base per costruire questa relazione è la capacità di conoscere gli interessi e le emozioni dei follower (piuttosto che cercare di diventare più visionari o carismatici). In altre parole, stabilire questa relazione dipende dalla nostra intelligenza emotiva e dalla nostra capacità di interazione umana.

In questo senso, il ruolo di un leader è intimamente connesso al concetto del “prendersi cura dell’altro” che riflette molto di più le capacità emotive delle donne rispetto a quelle degli uomini.

La scienza della negoziazione ci consente di apprendere come “imparare” sugli altri: è la scienza dell’interazione umana (“Under the false assumption that negotiation is “all art and no science,” most people fail to prepare adequately for negotiation” – D. T. Malhotra e M. H. Bazerman). In effetti, la negoziazione non ha nulla a che fare con i concetti di “attaccare per vincere”, “difendere la propria posizione” oppure “ottenere ciò che si vuole”. Al contrario, la negoziazione ha molto a che fare con il concetto di “ascoltare per apprendere informazioni” per poi “ingegnerizzare soluzioni”. La negoziazione è dunque un processo di apprendimento. Un processo di apprendimento degli interessi e delle emozioni degli altri. Questo processo si basa su una comunicazione strategica ad alto impatto emotivo che ha essenzialmente a che fare con l’interazione umana.

Nonostante ciò, la negoziazione non è ancora (erroneamente) considerata centrale fra le competenze di base per la leadership.

Questo è il motivo per cui abbiamo deciso di approfondire la ricerca concernente il legame tra la capacità di negoziare e il potenziale della leadership. Partendo da questi presupposti, è stata avviata una prima osservazione per verificare se l’intelligenza emotiva possa essere migliorata non solo con le esperienze personali, ma anche attraverso l’allenamento mentale fornito dallo studio della scienza della negoziazione.

In particolare, considerato che: la negoziazione è la scienza dell’interazione umana; lo studio della scienza della negoziazione avviene attraverso la simulazione della realtà relazionale; e in questo senso, la scienza della negoziazione fornisce un allenamento mentale (esattamente come l’arte, i romanzi, i film, la poesia, il canto, il teatro, l’opera, ecc.) riguardo i nostri e gli altrui interessi ed emozioni; lo scopo della ricerca è stato proprio quello di controllare se questo specifico allenamento mentale – esattamente come le esperienze personali – aiutasse a sviluppare le abilità di base dell’intelligenza emotiva e, tra queste, non solo la coscienza sociale e la gestione delle relazioni (abilità interpersonali), ma anche l’autoconsapevolezza e l’autocontrollo (abilità intra-personali).

La ricerca è stata svolta coinvolgendo gli studenti il Laboratorio di Negoziazione (NegotiatingLab) presso l’Università Luiss Guido Carli di Roma tra settembre e dicembre 2020. Agli stessi è stato somministrato un test con l’obiettivo di misurare il grado di intelligenza emotiva sia all’inizio (Fase 1), sia alla fine (Fase 2) del NegotiatingLab. Il test è stato progettato per misurare proprio le quattro abilità di base dell’intelligenza emotiva e così, dunque, sia le abilità intra-personali (consapevolezza di sé e autocontrollo), sia le abilità interpersonali (coscienza sociale e gestione delle relazioni).

I risultati ottenuti hanno mostrato che lo studio della scienza della negoziazione consente alle persone di sviluppare tutte le abilità di base dell’intelligenza emotiva. L’osservazione ha mostrato che, dopo aver frequentato un corso di scienza della negoziazione di 48 ore, l’intelligenza emotiva degli studenti è aumentata in media del 10,02% (6,49 punti).

È stato anche osservato un miglioramento della media delle quattro abilità dell’intelligenza emotiva del 10,60% per le persone di sesso femminile e un aumento dell’8,87% per quelle di sesso maschile. I risultati dell’osservazione di cui sopra implicano che lo studio della scienza della negoziazione – intesa come la scienza che ci consente di apprendere gli interessi e le emozioni degli altri (e, di conseguenza, anche i/le nostri/e) – è fondamentale per lo sviluppo dell’intelligenza emotiva ed è quindi una competenza chiave della leadership. In altre parole, la scienza della negoziazione dovrebbe essere riconosciuta come una competenza fondamentale per migliorare la qualità della leadership perché fornisce un allenamento mentale che consente alle persone di sviluppare tutte le abilità di base dell’intelligenza emotiva: autoconsapevolezza, autocontrollo, coscienza sociale e gestione delle relazioni. In quanto tale, la scienza della negoziazione dovrebbe essere integrata – come materia fondamentale – nei nostri sistemi scolastici e in tutte le facoltà universitarie come metodo scientifico per risolvere non solo i conflitti individuali (negoziazione, mediazione), ma anche quelli di gruppo (leadership).

Gli studiosi hanno sempre sostenuto che gli individui emotivamente più intelligenti sono più efficaci come negoziatori. Orbene, l’osservazione svolta ha mostrato che la relazione è anche inversa: chi studia la scienza della negoziazione diventa più intelligente emotivamente. Alla luce di quanto sopra, potremmo dire che le persone che hanno studiato negoziazione sono individui più intelligenti dal punto di vista emotivo e, quindi, mostrano un potenziale più elevato per essere leader efficaci. Dopo tutto, se ci pensiamo attentamente, un negoziatore deve condurre non solo quelli dalla stessa parte del tavolo, ma anche quelli dall’altra parte. Un negoziatore conduce. Un leader negozia. Sempre.

Qui il link all’articolo completo pubblicato su negotiatinglab.com