La buona organizzazione di un sistema sanitario rappresenta un elemento cruciale per garantire cure sicure ed efficaci alla popolazione. La pandemia ha mostrato come una sanità con risorse scarse e senza una buona organizzazione è particolarmente fragile. L’impatto devastante che la pandemia ha avuto nel nostro paese è senz’altro dovuto ad alcune caratteristiche epidemiologiche della popolazione, quali un’età media molto elevata e da un alto numero di pazienti fragili. Tuttavia, la scarsa integrazione tra medicina ospedaliera e territoriale unitamente ad una risposta regionale eterogenea e poco coordinata hanno contribuito a rendere particolarmente fragile il nostro sistema sanitario di fronte alla pandemia.

Oggi si dibatte in merito a come riorganizzare il Servizio sanitario nazionale (Ssn), anche alla luce degli importanti investimenti programmati dal PNRR. Certamente maggiori risorse devono essere allocate per aumentare la dotazione di organico, per ammodernare le infrastrutture e per impiegare tecnologie all’avanguardia. Allo stesso tempo è necessario investire in modelli organizzativi che siano in grado di rispondere più efficacemente a nuovi (e vecchi) problemi sanitari. Come sottolinea Tiziana Casciaro dell’Università di Toronto in un articolo recentemente pubblicato sulla rivista Journal of Management Studies “we have learned that the response to pandemics hinges on the management of interdependent tasks performed by organizations, industries, nation-states and international institutions, and the resources each deploy over time toward the execution of those tasks”. La maggiore interdipendenza generata dalla pandemia richiede dunque più comunicazione e coordinamento tra attori della sanità, e non solo.

In sanità le principali direttrici di cambiamento organizzativo riguardano l’adozione di modelli “patient-centered” e “team-based”, progettando percorsi di cura più mirati ai problemi di salute dei pazienti (es., pazienti oncologici, con problemi neurodegenerativi etc.) e adottando un approccio olistico alla cura con una forte integrazione tra saperi specialistici. Molte organizzazioni sanitarie stanno seguendo queste traiettorie di cambiamento. Tuttavia, non si può non osservare una certa resistenza a cambiare, soprattutto da parte degli operatori. Spesso i nuovi modelli organizzativi vengono adottati senza una corretta comunicazione e senza prevedere interventi di reskilling adeguati (ad esempio, lavorare in team richiede specifiche competenze di “teamwork” per le diverse persone che fanno parte del gruppo). In questi casi il cambiamento genera sfiducia nei membri dell’organizzazione, che tendono così a percepire i nuovi modelli come strutture prive di efficacia “calate dall’alto”. Come conseguenza il cambiamento verrà formalmente adottato ma non effettivamente implementato attraverso un rinnovamento dei comportamenti individuali e collettivi.

Recenti ricerche suggeriscono che le relazioni che i lavoratori instaurano con i propri colleghi incidono sul grado di accettazione dei cambiamenti strutturali nelle organizzazioni (Aalbers, 2020; Battilana & Casciaro, 2012; Lynch & Mors, 2019). Le persone investono tempo e risorse per costruire il proprio “capitale relazionale”. Questo capitale riguarda l’insieme delle relazioni instaurate con i colleghi al fine di condividere conoscenze, problemi, pareri e opinioni relative a ciò che accade nella propria organizzazione. Quando i cambiamenti strutturali richiedono una modifica della struttura delle relazioni professionali, la percezione della perdita dell’investimento “relazionale” unitamente a quella di maggiori costi necessari alla creazione di nuove relazioni genera resistenza al cambiamento. La ricerca tuttavia è soltanto agli inizi, e non fornisce evidenze empiriche in merito a quali particolari strutture relazionali possano favorire o, al contrario, ostacolare i cambiamenti strutturali.

Partendo da questo “gap” di ricerca, abbiamo condotto uno studio volto ad approfondire la relazione esistente tra struttura delle relazioni professionali e risposta al cambiamento strutturale nelle organizzazioni[1]. L’occasione per condurre questa ricerca è stata un’ampia riorganizzazione adottata da un grande policlinico universitario per migliorare la qualità dell’assistenza. Il cambiamento ha previsto il passaggio dalla tradizionale struttura per dipartimenti specialistici ad un nuovo modello organizzativo caratterizzato da “aree cliniche” multidisciplinari – un modello dunque incentrato principalmente sui problemi di salute del paziente (orientamento alla domanda) piuttosto che sulle aree disciplinari specialistiche (prospettiva dell’offerta). Il cambiamento adottato ha richiesto un profondo riorientamento del portafoglio di relazioni, aumentandone la multidisciplinarità. La ricerca ha riguardato il personale medico dell’ospedale ed è stata condotta un anno dopo l’adozione delle aree cliniche. Lo studio ha previsto la raccolta di dati primari – attraverso la somministrazione di un questionario – e dati secondari, ottenuti grazie al supporto dell’ufficio organizzazione e risorse umane dell’ospedale. I dati primari riguardano informazioni demografiche relative ad ogni singolo medico, come età, genere, specializzazione, seniority, etc., informazioni sull’attitudine al cambiamento e informazioni sulla struttura del network professionale prima e dopo il cambiamento. I dati secondari riguardano il grado di cambiamento strutturale a cui i medici sono stati esposti. La riorganizzazione ha avuto un diverso impatto sui clinici a seconda dei loro reparti di afferenza. Alcuni reparti sono stati oggetto di una ristrutturazione più profonda, altri invece sono stati investiti solo marginalmente dal cambiamento.

Complessivamente la ricerca ha riguardato 175 medici appartenenti a 29 unità ospedaliere. Pur non essendo ancora pubblicati, i risultati della ricerca mostrano che la struttura dei network professionali ha un impatto significativo sul grado di implementazione del cambiamento a livello individuale. Professionisti caratterizzati da un network di relazioni eccessivamente coeso – ovvero un network dove i colleghi comunicano gli uni con gli altri in modo molto intenso e frequente – sono meno propensi ad implementare il cambiamento strutturale. Un secondo risultato interessante è che la relazione negativa tra coesione della rete e implementazione del cambiamento è esacerbata quando i clinici fanno parte di unità ospedaliere meno coinvolte dal cambiamento strutturale.

Come si giustificano questi risultati? Network più coesi segnalano “investimenti” più cospicui in capitale relazionale realizzati dall’individuo nell’organizzazione; inoltre, network coesi sono associati a norme comportamentali condivise, favoriscono l’affermazione di un certo modus operandi e sono associati ad un maggior grado di inerzia comportamentale. Infine, individui che lavorano in unità meno esposte al cambiamento fanno più fatica a comprendere con chiarezza la direzione della riorganizzazione. I risultati sono preliminari: tuttavia, essi sembrano fornire utili indicazioni a quanti lavorano per cambiare le organizzazioni sanitarie. Guardare alla struttura delle relazioni professionali che i clinici mantengono nella propria organizzazione potrà favorire azioni di change management più mirate ed efficaci.

Bibliografia

• Aalbers, R. H. 2020. Rewiring the intrafirm network under downsizing: The role of tie loss on discretionary tie formation. Long Range Planning, 53(3), 101858.
• Battilana, J., & Casciaro, T. 2012. Change agents, networks, and institutions: A contingency theory of organizational change. Academy of Management Journal, 55(2), 381-398.
• Casciaro T. 2021. Pandemics and Network Scholarship. Journal of Management Studies, 58(2): 576-571.
• Lynch, S. E., Mors, M. L. 2019. Strategy implementation and organizational change: how formal reorganization affects professional networks. Long Range Planning, 52(2), 255-270.

[1] Lo studio dal titolo “A multilevel study of social networks and collective reactions to organizational change”, condotto in collaborazione con Francesca Pallotti della Università di Greenwich a Londra e Luca Giorgio dell’Università di Bologna, è attualmente in fase di revisione.